eKYC en empresas: seguridad y eficiencia digital

Cuando una empresa crece, también crece la distancia entre comprar, producir, vender y cobrar. En ese trayecto, el dinero “queda en camino” por unos días o semanas. El capital de trabajo es el margen que te permite sostener la operación sin tropiezos mientras ese dinero regresa a la caja. Con un capital de trabajo sano, pagas a tiempo, mantienes inventarios en el punto justo y puedes aprovechar oportunidades sin recurrir siempre al endeudamiento. Para profundizar estas temáticas, te invitamos a ver nuestro segundo capítulo del podcast creado por Experian. Reprodúcelo aquí. ¿Qué es capital de trabajo? Es la diferencia entre los recursos de corto plazo que tu empresa puede usar pronto y las obligaciones de corto plazo que debe atender pronto. En los recursos entran la caja y bancos, lo que te deben tus clientes y el inventario que planeas vender en el año. En las obligaciones entran proveedores, impuestos por pagar y cuotas de créditos que vencen en los próximos 12 meses. En la práctica, es el “pulmón” que permite que todo lo diario funcione: compras, nómina, arriendo, servicios, logística y cumplimiento con clientes. No se trata solo de un número contable; es una medida de tranquilidad operativa: cuanto más holgado, más margen para decidir con calma. Punto clave: el capital de trabajo no compite con la rentabilidad; la habilita. Un negocio rentable pero con poco capital de trabajo puede quedarse sin aire justo cuando más pedidos llegan. Estrategias para mejorar el capital de trabajo Trabajar el capital de trabajo es ordenar hábitos y acuerdos. No hace falta volverse “financiero”; basta con disciplina y pequeños ajustes que suman. 1) Acelera cobros sin perder la relación. Solicita abonos a la orden o a la entrega parcial. Ofrece un pequeño incentivo por pago anticipado (con fecha límite real). Envía recordatorios antes del vencimiento y el día de vencimiento. Facilita el pago: enlace de pago, datáfono, transferencia, billeteras digitales. Cuando convenga, anticipa facturas para no frenar la operación. 2) Define a quién le das plazo y cuánto. Empieza con límites de crédito modestos para clientes nuevos o con poco historial. Aumenta montos y plazos a quienes han demostrado buen comportamiento de pago. Documenta acuerdos por escrito: fecha, medio de pago y contacto responsable. 3) Compra con intención (no por impulso). Negocia plazos un poco más largos con tus proveedores clave. Consolida compras para mejorar precio, pero evita llenar la bodega sin necesidad. Convierte costos fijos en variables cuando sea posible (alquilar equipos vs. comprarlos). 4) Mantén inventarios “en forma”. Clasifica lo que rota rápido, lento y lo que se queda. Haz pedidos más frecuentes y pequeños si tu operación lo permite. Liquida inventario lento con promociones y fecha de cierre. 5) Mira la caja cada semana. Lleva un tablero simple con cinco datos: caja, lo que te deben, lo que debes, valor de inventario y promedio de días en que cobras y pagas. Proyecta 13 semanas por delante: qué entra, qué sale y dónde habrá baches. Define metas pequeñas: bajar unos días el cobro, mover un proveedor a mejor plazo, limpiar una línea de inventario. Capital de trabajo fórmula La forma más directa de calcularlo es: Capital de trabajo = Activos de corto plazo − Pasivos de corto plazo. Activos de corto plazo: caja y bancos, cuentas por cobrar que esperas recibir pronto e inventario que planeas vender en el año. Pasivos de corto plazo: proveedores, impuestos por pagar y cuotas de créditos que vencen en los próximos 12 meses. Un ejemplo rápido: si “a la mano” sumas $150 millones y “por pagar pronto” sumas $100 millones, tu capital de trabajo es $50 millones. Ese es el colchón con el que operas sin apuros. Capital de trabajo neto En el lenguaje de negocio del día a día, cuando hablamos de capital de trabajo casi siempre nos referimos a este saldo neto. ¿Cómo interpretarlo? Positivo y suficiente: pagas a tiempo, aprovechas descuentos y puedes crecer con menos estrés. Cerca de cero o negativo: hay tensión; cualquier atraso de un cliente o un pedido grande puede desordenarte la caja. Excesivo: puede haber dinero inmovilizado o inventario de más. Conviene poner parte a producir (rendir excedentes de caja, rotar inventario, reducir deuda costosa). La meta no es “el número más alto”, sino el número adecuado para tu tamaño, tu estacionalidad y tu forma de vender. Cómo se saca el capital de trabajo de una empresa Paso a paso (puedes hacerlo en una hoja de cálculo): Lista lo que tienes “a la mano”:Saldo en caja y bancos.Cuentas por cobrar que esperas convertir en efectivo pronto. Inventario vendible en el año. Lista lo que debes “pronto”:Proveedores y otras cuentas por pagar.Impuestos y gastos acumulados. Cuotas de créditos que vencen en los próximos 12 meses. Resta: total de “a la mano” menos total “por pagar pronto”. Revisa tiempos: si cobras después de pagar, necesitarás más colchón; si cobras antes o pagas con mejor plazo (sin costos extra ni afectar la relación), necesitarás menos. Plantilla práctica para copiar: Caja y bancos: ______ Cuentas por cobrar (corto plazo): ______ Inventario vendible (corto plazo): ______ Total a la mano: ______ Proveedores y otras cuentas por pagar: ______ Impuestos por pagar: ______ Cuotas de crédito próximas: ______ Total por pagar pronto: ______ Capital de trabajo (a la mano − por pagar): ______ Ejemplo de presupuesto de capital de trabajo Caso 1: Tienda de productos para el hogar Vendes de forma constante. Para no quedarte sin mercancía, mantienes inventario de varias referencias. Tus clientes pagan a los pocos días, pero no siempre de inmediato; tus proveedores te dan cierto plazo. Qué reservar: un fondo que cubra lo que sueles tener en inventario, más lo que tus clientes te adeudan en un mes típico, menos lo que tus proveedores te financian. Ajustes útiles: pedir un abono al confirmar pedidos grandes, ofrecer descuento por pago anticipado y limpiar inventario de baja rotación de forma periódica. Caso 2: Negocio de servicios (taller, agencia, consultoría) Tu mayor costo es el tiempo del equipo. Casi no manejas inventario, pero tus gastos (nómina, arriendo, servicios) salen cada mes, y algunos clientes pagan a la entrega o a 30 días. Qué reservar: un colchón que cubra al menos un mes de gastos menos lo que tus proveedores te financian. Ajustes útiles: cobro por etapas (inicio, avance y entrega), suscripciones o planes mensuales para dar previsibilidad y términos claros de pago. Cómo convertir el ejemplo en presupuesto anual: Dibuja tu año con temporadas altas y bajas (ventas, producción, vacaciones). Estima, por mes, lo que tendrás en inventario y lo que normalmente te deben los clientes. Calcula, por mes, tus pagos grandes (proveedores, impuestos, primas, cuotas de crédito). Define un mínimo de caja y un plan B (línea de crédito o factoring) para meses con baches. Factores que afectan el capital de trabajo Tiempos del ciclo: cuánto dura la mercancía en bodega, cuánto tardan los clientes en pagar y qué plazo te dan los proveedores. Pequeños cambios en días generan grandes efectos en caja. Política comercial: a quién le das crédito, por cuánto y bajo qué condiciones. La claridad aquí evita sorpresas. Calidad de la cartera: moras, descuentos excesivos o devoluciones frecuentes se comen el colchón. Inventario: exceso, obsolescencia o compras por “oferta” que no rota a tiempo. Relación con proveedores: plazos, mínimos de compra, descuentos por pronto pago y confiabilidad en entregas. Estacionalidad: picos de demanda o meses lentos. Preparar caja antes de los picos evita recurrir a deuda costosa. Precios e inflación: reponer mercancía puede salir más caro mañana; conviene anticipar reposiciones clave. Errores y fraude: suplantaciones, pérdidas, notas crédito mal gestionadas o procesos manuales sin control. Disciplina interna: revisar la caja todas las semanas y tomar decisiones a tiempo (no solo al cierre del mes). Para empezar hoy mismo Calcula tu capital de trabajo con la plantilla anterior. Elige tres acciones de 30 días: pedir abonos, negociar un mejor plazo con un proveedor, y liquidar inventario lento. Revisa tu tablero cada semana. Si cobras un poco antes, pagas en el plazo acordado y reduces lo inmovilizado, habrás ganado aire para operar, crecer y dormir más tranquilo. Este enfoque está pensado para cualquier empresario y se alinea con el propósito de educación financiera: decisiones claras, menos estrés y más control sobre la caja. Si quieres seguir aprendiendo, te dejamos otros temas que te podrían interesar: Flujo de efectivo: la base financiera de todo negocio saludable ¿Cómo medir la salud financiera de una empresa?

Administrar el flujo de caja es tener a la vista tres datos muy concretos: cuánto dinero entra, cuánto sale y en qué fechas ocurre cada cosa. Con esa claridad, tu empresa paga a tiempo, evita sospresas y puede crecer con menos estrés. En el episodio del podcast creado por Experian partimos de una idea que resume bien el reto[LK1] : muchos dolores “financieros” nacen de procesos desordenados en ventas, compras, facturación y cobro; ordenar esa cadena libera efectivo y estabilidad. Qué es el flujo de caja y por qué es esencial para las pymes El flujo de caja es un registro que se hace, periodo a periodo, para documentar el dinero que entra (ventas que ya cobraste, anticipos, otros ingresos) y el que sale (proveedores, nómina, arriendo y servicios, impuestos, cuotas de crédito y compras de equipos). A diferencia de la utilidad contable, aquí hablamos de liquidez: si hoy te pagan, mañana cumples; si se aplazan los cobros, se aprieta la operación, aunque el negocio “se vea bien” en papeles. Para repasar la base con ejemplos claros, te sirve esta lectura del DataBlog: Flujo de efectivo: la base financiera de todo negocio saludable. Desafíos comunes en la gestión del flujo de caja La gran venta que “aprieta” la caja. Se vende mucho, pero el cliente paga después y mientras tanto hay que producir, despachar y pagar insumos. Qué hacer: alinear anticipo, hitos de pago y entrega; separar un fondo para producción antes de celebrar la venta. Facturas “perdidas” entre correos. No está claro qué ya se pagó o qué está por vencer. Qué hacer: una sola hoja o sistema con dos columnas: “por cobrar” y “por pagar” con fechas exactas y responsables. Términos de pago distintos para cada cliente. Entra dinero en momentos impredecibles. Qué hacer: estandarizar condiciones (por ejemplo, 30 o 45 días) y aplicarlas a todos, salvo acuerdos muy justificados. Poco presupuesto para crecer. Se invierte sin un plan de cobros y pagos y la caja se queda corta. Qué hacer: definir lo mínimo que se necesita para operar y, sobre eso, priorizar las inversiones que se recuperan más rápido. Apuestas que no devuelven lo esperado. Se compromete caja en proyectos que tardan en regresar dinero. Qué hacer: pedir números sencillos: cuánto se invierte, en cuántos meses vuelve y qué se hará si los resultados no llegan. Deudas que pesan demasiado. Las cuotas compiten con gastos esenciales. Qué hacer: renegociar tasas y plazos, y no financiar gastos fijos permanentes con créditos de corto plazo. La solución empieza por centralizar la información, estandarizar términos de pago y mirar la caja con suficiente anticipación como para decidir a tiempo si es mejor mover un pago, adelantar un cobro o ajustar compras. La importancia de la previsión financiera para mantener un flujo de caja saludable Piensa en un calendario de caja de 13 semanas. Es una tabla semanal donde apuntas entradas y salidas exactas, con fechas. Cada semana actualizas lo que realmente cobraste y pagaste, y confirmas lo que viene en las cuatro siguientes. Si un cliente suele retrasarse quince días, el calendario debe reflejarlo. Si sube el precio de un insumo, ajustas la compra. Trabaja con tres escenarios (esperado, optimista y conservador) y deja por escrito qué acciones tomará el equipo en cada caso (por ejemplo, posponer una compra, reforzar recordatorios de cobro o usar una línea de crédito ya aprobada). Estructura del flujo de caja No necesitas un software sofisticado para empezar. Con una hoja semanal o mensual bien ordenada basta. Incluye el saldo inicial, registra entradas (ventas cobradas, abonos, anticipos, otros ingresos) y salidas (proveedores, nómina, arriendo y servicios, impuestos, cuotas de créditos, compras de activos), calcula el resultado del periodo y proyecta el saldo final con el que arrancas el siguiente. Esta visión sencilla te permite responder, sin adivinar, si la caja alcanza para cumplir y si puedes invertir. Flujo de caja libre: cómo optimizar los recursos disponibles Cuando tienes la estructura anterior bien establecida y tu operación diaria está cubierta, surge la pregunta clave: ¿cuánto dinero queda realmente disponible para mejorar la empresa? Para aumentarlo, tres prácticas rinden mucho: Acelerar el cobro: confirma recepción de factura, programa recordatorios y ofrece, cuando tenga sentido, un beneficio por pronto pago. Comprar con criterio: prioriza lo que rota; evita inventario quieto. Alinear plazos con proveedores: negocia condiciones que acompañen la forma en que te pagan tus clientes. Este trabajo, sostenido en el tiempo, marca la diferencia entre operar “al día” y tener margen para invertir o construir un colchón. Cómo gestionar las deudas sin comprometer el flujo de caja La deuda puede impulsar el crecimiento si se usa con propósito y límites claros. Revisa cuánto pagas hoy en intereses y comisiones, negocia mejores condiciones cuando tu buen comportamiento lo permita y evita financiar gastos fijos permanentes con créditos de corto plazo. También ayuda fijar un tope sano para el pago de cuotas respecto al efectivo que generas. Si ya tienes facturas vencidas, esta guía del DataBlog te da un paso a paso para ordenar la recuperación sin romper la relación con el cliente: Recuperación de cartera: 5 pasos para cobrar tus facturas vencidas y mejorar la tesorería. Cómo hacer un flujo de caja efectivo Comienza por lo esencial y mantenlo constante. Un equilibrio útil entre método y acción es este: Arma tu calendario de 13 semanas y actualízalo el mismo día, cada semana, con las mismas personas. Carga entradas y salidas con fechas reales y define prioridades de pago: nómina, proveedores críticos e impuestos. Deja reglas de decisión por escrito para retrasos de cobro o gastos inesperados. Cuida una reserva mínima equivalente a una o dos nóminas. Toma decisiones visibles cuando la caja se estrecha varias semanas: renegocia plazos, ajusta compras que no rotan y pausa inversiones no urgentes. En el primer episodio del videopodcast Ruta de Gestón Financiera para Pymes profundizamos en estos puntos y un paso a paso sencillo para organizar tu calendario de caja.

La planeación estratégica funciona como el sistema operativo de tu empresa: define qué hacer primero, qué posponer y cómo usar el dinero y el tiempo del equipo. No es un documento que debes guardar en un cajón, sino una conversación periódica que traduce la visión en tareas claras, medibles y con responsables, para que ventas, operación y finanzas remen en la misma dirección. Sigue leyendo para entender qué es la planeación estratégica en términos sencillos, cómo elegir un modelo que tu pyme sí pueda ejecutar, qué objetivos fijar, cómo alinear el presupuesto con el plan y por qué esta disciplina es clave para anticiparte a los desafíos financieros y crecer con estabilidad. ¿Qué es la Planeación Estratégica de una Empresa? Es un proceso periódico para definir hacia dónde va la empresa, cómo va a llegar y qué necesita para lograrlo. Aterriza visión y metas en acciones con responsables, fechas y presupuesto. Para pymes, funciona mejor cuando se mantiene simple: diagnóstico breve, prioridades claras, calendario y revisión mensual. Modelos de Planeación Estratégica: Cómo Escoger el Mejor para tu Pyme No existe un modelo “mágico”; el mejor es el que tu equipo sí puede ejecutar. Empieza por revisar el tamaño de tu operación y la claridad de tus indicadores. Modelos prácticos que suelen funcionar en pymes (elige uno y sé consistente): OGSM (Objetivos–Metas–Estrategias–Medidas): hoja única que conecta el “a dónde vamos” con “cómo lo medimos”. OKR (Objetivos y Resultados Clave): metas trimestrales y 3–5 resultados medibles por objetivo. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando): organiza metas en clientes, finanzas, procesos y talento. Hoshin Kanri (despliegue de metas): baja objetivos estratégicos a planes operativos por área. Consejo: al definir las “medidas” o “resultados clave”, apóyate en esta guía interna sobre indicadores de gestión para que marketing, ventas, cartera y servicio hablen el mismo idioma. Objetivos de la Planeación Estratégica: ¿Cómo Definir un Plan Eficaz? Los objetivos eficaces deben ser pocos, específicos y con dueño. Sirve pensarlos para “crecer”, “cobrar mejor” y “ser más eficientes”. Una pyme comercial, por ejemplo, podría fijar una meta de ventas por canal, otra de reducción de días de cobro y una de margen por línea. Mantén el horizonte anual, pero ejecuta y revisa en ciclos cortos (mensuales o trimestrales). Checklist para objetivos aterrizados: Claridad: qué quieres lograr y por qué importa ahora. Medición sencilla: una métrica y un umbral de éxito (por ejemplo, “ventas en canal online +15%”). Responsable y fecha: quién rinde cuentas y cuándo se evalúa. Supuestos y riesgos: qué tendría que cumplirse y qué harías si no ocurre. El Presupuesto y la Planeación Estratégica: Dos Herramientas Indispensables para la Estabilidad Financiera Plan sin números es una lista de deseos. El presupuesto traduce tus metas en números y fechas: cuánto esperas ingresar, cuánto gastarás y cómo se moverá el efectivo cada mes. Úsalo como tablero para decidir inversiones, ajustar compras y priorizar pagos. Si necesitas afinar supuestos y fuentes de dinero, esta guía interna sobre recursos financieros te ayuda a escoger opciones según costo, plazo y riesgo. Y si vendes a crédito, considera que las condiciones de mercado han sido exigentes; prever caja es clave mientras el negocio se normaliza. La Importancia de la Planeación Estratégica en las Empresas Planear ordena prioridades, concentra esfuerzos y reduce la improvisación. Cuando el entorno se vuelve exigente, enfocar la energía en productividad, cobranza y valor por cliente es más efectivo que intentar “hacer de todo”. La planeación también previene crisis: permite detectar a tiempo desajustes entre lo que se prometió y lo que está ocurriendo, corregir rumbo con datos y tomar decisiones graduales (ajustar gastos, renegociar plazos, pausar proyectos) antes de que hagan falta medidas drásticas. En la práctica, un buen plan funciona como alerta temprana y como guía para actuar con oportunidad. ¿Por Qué es Crucial la Planeación Estratégica para Superar los Desafíos Financieros? Porque conecta cada peso con una meta concreta y te obliga a decidir antes cómo actuar. Si tu objetivo es recaudar más rápido, el plan define políticas de crédito, recordatorios y un escalamiento claro para cobros. Si buscas crecer, prioriza proyectos con retorno medible y descarta inversiones que inmovilicen caja sin una fecha realista de recuperación. Con una planeación disciplinada puedes ajustar inventario, precios, canales y calendario de pagos con anticipación; detectas a tiempo las diferencias entre lo previsto y lo real, activas detonantes de decisión y evitas apagar incendios a última hora.